在激活组织解放个体方面，在具体实施中有哪几种方法？我们认为通常有五种方法可以值得借鉴——流程化的组织设计、事业部制的组织设计、扁平化的组织设计、矩阵式的组织设计、生态化或平台化的组织设计。

在这样的一个激活组织的前提之下对于个体就需要明确个体的责任，授予个体相应的权限、给个体赋能、给个体配资源，并且给个体相应的利益，从而激活个体。

01

流程化的组织设计是指根据目标客户群的要求，从销售端商务活动领域逐渐向后端开始延伸，形成一条由功能型团队首尾相连构建起来的价值创造流程。

流程化组织的典型代表是福特和华为。在20世纪20年代的时候，福特工厂里有8万操作工人，他们都是从南美移民过来的，没有受过教育，也没有家庭传承的手艺，与欧洲移民完全不同，属于纯体力劳动者。福特把他们放在一个工厂里，创建了一个世界级的公司。当时福特生产的T形车在全球的市场份额达到了50%以上。

福特是怎么做到的呢？就是依靠5%的技术工人和技术人员，把他们变成罗马军队中的十夫长、百夫长和千夫长，每个人都掌管着一段流程，保证这段流程能够顺利通过。除了跟工人一起干活之外，他们还要帮助生产线的工厂制定操作指南，并帮助他们熟练掌握每一项操作。随后，所有的企业都开始学习福特的生产活动领域的流水线作业。

但是，在关于知识工作者的活动领域，很多企业或者说大部分的企业还没有学会如何进行流程化的组织设计。华为是一个例外，华为的实践是通过PACE的方法。

所谓PACE的方法是指Product And Cycle-time Excellence，就是产品周期优化的方法来沿用福特的这种对于体力劳动的组织管理方式，把制造汽车的全过程分成8000多的职务，让8万多个工人担当，每个工人担当一个工序，共有8万个工序，每各工序只有20—30项操作。

就像福特对工人的动作分解一样，华为对知识工作者也进行动作的分解，从而形成把知识工作者组织起来的流程化的组织。但是与福特对工人组织的管理不同的是，华为的PACE的方法更多的是依靠经验数据库和专家库，通过经验数据库和专家库来支持流程的方式。

在知识劳动的条件下，80%的工作内容都是重复性，完全可以依靠经验来支持工作者的工作，再就是管理学强调的把例外的事项转化为例强的事项交给工作者去决策，即转变为例强性的决策，以减少管理当局的压力。

还有另外20%的工作内容需要判断、推断、创意，创造性的解决问题，这样就要求助于专家库，依靠专家的支持而不是管理者的支持来帮助每个知识工作者顺利地完成任务，在组织形态上积累知识、分享知识，确保了价值创造流程的自然通过，减少了管理者对流程的干预，包括减免了传统意义上的管理职能的工作。

这样一来，华为在高度专业化分工的基础上就形成了一体化的组织，它的效能可想而知。实际上我们很多企业去华为，都想学习华为，到底学什么？华为成功的本质在于企业对于知识工作者的价值创造流程一体化的协同，建立了一个对知识工作者价值创造的流程化的组织。这样的情况下，整个组织发展动力就不是来自于高层自上而下的推动，而更多的是来自于市场需求的拉动以及争夺市场的压力。因为各个价值创造流程，各个环节的投入和产出是衔接在一起的，这样就形成了内在的推动力，也有人把这个叫作流程的权威。

02

依据企业所经营的事业按照不同的产品区域、客户群进行划分，企业内部设立多个事业群，各个事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上进行独立核算，但是要受到公司总部把控。

事业部的典型代表是20世纪20年代从美国的通用汽车、杜邦公司等兴起。20世纪90年代传到了中国，随后大量的中国的大型企业都开始纷纷建立了事业部制。

美国的通用汽车公司成立于1908年是由29家厂商联合组成的，由杜邦财团进行控制。在杜兰特的通用汽车时代里，内部的管理是比较混乱的。

1923年的时候阿尔弗雷德·斯隆出任通用汽车总经理后，他着手推进了一系列的改革，在业务策略方面针对汽车消费需求日益多元化的趋势，大力的推行多品牌、多品种的产品差异化策略，突出产品特色，在产品个性化、多样化、舒适化上下功夫，从高中低端多角度细分市场，满足各层消费者的用车需求。

在组织策略方面，斯隆提出了集中政策控制下分散作业的组织结构形式，也就是后来的事业部制。保证总部集中管控的前提下，将经营管理权限适度下放到各分散作业的独立性的经营组织里面，使分权得到了很好的平衡。

在人力资源的策略方面，斯隆认为首席执行官的职责不应该受到限制，这样才能促进公司高级管理人员集中精力转经营、抓战略、抓重大决策。同时为谋求合理发展的势头控制，需要将职能集中起来行使交专业的部门去执行和完成。

一系列的管理举措的落实让通用汽车公司抓住了市场需求多元化的机遇，通过差异化定位和多品牌开发获得了消费者的认可，而在集中基础上的有效授权一方面让企业家从日常的经营管理中解放了出来，另一方面极大的激活了企业的经营性人才，让决策层和执行层有机结合起来，共创绩效。

1956年的时候通用汽车公司的市场占有率达到了53%成为美国最大的汽车公司。紧随其后福特汽车公司学习了通用汽车公司事业部制的组织，后来也成为了美国第二大汽车公司，虽然跟它原来的最大的美国的汽车公司有点差距，但是毕竟它扭转了老亨利福特时代的企业长达十年的亏损，但是亨利福特二世的时候让福特汽车重新的扭亏为盈。这就是事业部制组织的威力。

矩阵式的组织，一方面是继承了原来的直线职能制下的纵向管理的能力优势，另一方面可以响应外部市场的机会要求，基于快速传递信息的需要和快速响应客户的需要，更加灵活高效的协同不同业务的发展。

华为研发部门在早期的时候，采取的是直线管理式的组织，一个项目经理带着几个工程师，研发的技术和项目管理都由项目经理来承担。那个时候对于简单的、小型的研发项目，一个成熟的项目经理是可以把握的，对于项目经理的技术水平、综合管理能力要求比较高，也就是说项目的成败就在于项目经理的能力和经验。

由于华为研发的项目越做越复杂，项目组的人员和规模越做越大，项目经理的精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节的时候，在一些敏感和高危领域就容易形成管理的漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保证。

并且华为研发的几个产品和项目之间的配合度要求是比较高的，但在华为初期，中研、中试和生产三大部门之间是交接的关系而不是协同的关系，每个部门只完成自己负责的部分，出了问题不会被提前发现和修正，到了下一个环节问题暴露的时候，部门就推卸责任，扯皮不断，整个研发组织就是纯自然的状态。从规范和标准化的角度来讲，组织管理混乱，成本浪费，问题百出，常常项目经理得到处救火。

1995年的时候，华为的中研部成立了。华为研发组织采取了矩阵式的管理，这个时候的研发组织形态表现出矩阵的特征，从纵向来看华为的研发依然分为中研、中试、生产三大部门，横向上看每个项目都有产品经理对项目中的三大环节负责。这个时候，华为在组织管理的方式上做了一些调整，针对项目管理的活动开始了管理提升，在项目目标、计划开始，出现了标准化的趋势。开发的流程进一步的重组和优化，华为公司通过弱矩阵式项目研发的模式转变，使产品开发的质量有了很大的提高。

2000年以后，华为研发的组织架构的变化更加的明显，原有的部门设置被打破，华为建立起了企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大部门，实行全面的项目管理，建立起了许多跨部门的矩阵式的组织。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内的跨部门的协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。这是矩阵式组织在华为研发所发挥的威力。

04

扁平化是指减少中间层级，让基层授权并加大工作责任。也就是我们通常听到的“让听得见炮声的人来呼唤炮火“，通过机会牵引员工的成长。扁平化的组织和后面要讲的生态化的组织，一起用海尔的案例讲解一下。

生态化组织或者说平台化组织，是指能够根据市场变化做到高度灵活、自我更新、新陈代谢，并在产业链上不断地延伸，深化企业间的相互协作，贯通或者掌控产业价值链的各个环节，把价值链的起点和终点实现连接，价值链之间形成互联互通。在经营上更加的注重各环节的协同和聚合效应，注重对外部合作伙伴的合作与协同，而不那么关注竞争本身。

关于生态化组织和扁平化组织，有很多的典型企业，比如像海尔、小米、阿里、腾讯、苹果、Facebook、韩都衣舍等等这样的企业。这里重点介绍一下海尔。

30多年以来海尔集团经历了五个发展阶段：

■ 名牌战略发展阶段

■ 多元化战略发展阶段

■ 国际化战略发展阶段

■ 全球化品牌战略发展阶段

■ 网络化战略发展阶段

海尔在品牌战略发展阶段和多元化战略发展阶段，也就是在1998年之前海尔主要采用的是直线职能制和事业部制的组织结构。

在第三个发展阶段是指在国际化战略发展阶段，在事业部制的基础上转变成了矩阵式的组织结构，也就是市场链的组织，将原来属于各事业部的研发、销售、财务、人力等部门进行整合，整合后成为了统一的研发中心、营销中心、财务中心、HR中心。之后，在实行市场链接的基础上，在2005年开始推行“人单合一”的模式。海尔的“人单合一”的模式从最早的自主经营体“人单合一”双赢模式，再到“人单合一2.0”共创共赢生态圈的模式走过了三个阶段。

前面已经说过，未来的商业竞争是一线团队的竞争，是班长的竞争，需要一线团队直面用户和市场，如果一线团队不能快速作出反应，企业就会失去市场和存在的价值。

海尔正是基于这样的一个一线团队的战争的需要，从“正三角”组织，也就是从原来的企业领导者、各部门负责人再到员工的“正三角”组织变成了“倒三角”的组织。从市场为第一位，员工、企业平台的“倒三角”的组织，进一步转型成为了平台型组织。

企业从封闭的组织成为了开放的创业平台，改变了组织中的层级关系。其中很重要的方面是引入了用户评价机制，将原来的上级领导配置资源的方式转变为用户驱动的资源配置的方式。

我们在热力学有一个叫作熵的理论，是指在一个封闭的组织里通常会导致组织内部的熵值升高，出现光发热不做工的现象，这是组织僵化的典型特征。海尔思考了内部和外部的关系，思考了如何破解熵增的问题，做到熵减，海尔打破组织的边界，做到资源的完全开放、引入，为组织注入了活力。

海尔在“人单合一”的管理实践中让用户从企业外部走到了企业内部，让用户资源内化为企业内部的战略性资源。比如海尔有一些小微企业做得非常好，像“雷神”笔记本，由三个80后的年轻人发现了游戏行业的痛点，设计了雷神笔记本。

海尔通过如“雷神”这样的小微企业实践，在让用户内化为企业的员工，通过用户资源的引入，实际上为组织引入了负熵，直接输入了用户的信息，更加有效地促进了组织行为的改进。对外部的研发供应链、风投等等各种一流的资源，海尔通过建立了开放的平台，比如海达源、海立方等各种开放资源的平台。2017年海尔发布了U+智慧生活平台，让一些一流的资源能够无障碍的进入，并快速的组合为用户创造价值。

外部资源作为负熵能够有效地促进组织的资源优化，打破组织僵化的僵局。在海尔“人单合一”的管理实践中，人、单、酬是三个核心的管理要素，按单计算，高单聚高人，高人拿高酬，单酬制推动就是人单酬循环的基本原理，最终目的实现组织的自演进，构建生态圈，吸引多样化的物种到生态圈里进行快速有效的资源协同，为用户创造价值，这是海尔人单合一管理要解决的问题。

要做到这样一点，需要超过原有的自上而下的垂直管理思维，也就是我们所说的计划的管理思维，需要引入生态圈演化的思维。

这里面“单”是用户的价值，成为生态圈里面最重要的要素，以单为核心人是可以聚散的，此时人的外延也可以扩大，除了员工之外是一切可以创造用户价值的利益相关方。

只要大家在用户价值主张上具有一致性，同时彼此就可以互补，生态圈就可以团结一切可以团结的力量。“酬”是共创共赢的具体体现，让用户付薪，通过采取资本交易等多种方式让生态圈里面的各个主体共创共享价值。

在海尔里只有三种角色：平台主、小微主、创客：

■ 平台主也不是上级领导，而是服务员专门向平台上的创业团队提供服务，小微主是创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。

■ 创客是指员工从雇佣者、执行者转变为创业者，合伙人。

■ 小微是生态圈里面的物种，他们在生态圈里野蛮生长，在开放的环境下通过市场和用户检验他们的生命力，适者生存。

刚才跟大家分享的海尔的雷神的小微，智慧烤箱、聚商会、友助等等一个一个的小微，都在海尔的生态圈里实现了飞速的成长，持续的迭代升级，并且有一些小微在持续地进行裂变，衍生出更多的小微。

流程化组织、事业部组织、扁平化组织、矩阵式组织、生态化或平台化组织，这五种组织的内部逻辑关系可以这样来理解：

流程化组织、扁平化组织、事业部制组织是直线职能制的优化或者变种，矩阵式组织是直线职能制双维度设计上的升级版本，生态化组织则是直线职能制多维度设计上的更高级的版本。

这五种组织形态共同的逻辑基础就是以客户体验为牵引，系统效率更高，员工更有成就感的价值创造流程的设计与优化为核心，也就是组织设计的三大原则为导向：顾客、员工、合作者